En direktion sidder til kvartalsmøde. Der er tre punkter på dagsordenen, der alle handler om teknologi.
Punkt et: ERP-systemet. Det er nu blevet en brændende platform, fordi det går ud af support. IT-chefen har sagt det i tre år, og nu haster det.
Punkt to: AI. Bestyrelsen har spurgt, hvad virksomhedens AI-strategi er. De blev lovet et svar på næste bestyrelsesmøde. Der er ikke noget svar endnu.
Punkt tre: En konkurrent har lanceret en ny digital forretningsmodel. Den er ikke en trussel i dag. Men den kunne blive det.
De tre punkter bliver behandlet som isolerede spørgsmål. ERP-systemet er et IT-projekt med sit eget budget. AI er et innovationsprojekt, som CEO har bedt en taskforce om at formulere. Konkurrenten er et strategipunkt, som bestyrelsen følger op på. Tre budgetter, tre ansvarlige, tre tidsplaner.
Alle tre bliver behandlet som teknologispørgsmål. Alle tre er reelt forretningsspørgsmål.
ERP-systemet handler om virksomhedens evne til at handle. AI handler om konkurrenceevne. Konkurrenten handler om strategisk forudseenhed. Alle tre handler reelt om udvikling af forretningen.
Teknologi som forstærker
I de fleste virksomheder er teknologi stadig placeret som en supportfunktion. Noget der skal styres, budgetteres og holdes i drift. Ansvaret ligger i IT-afdelingen. Den tilgang fungerede, da teknologiens primære rolle var at understøtte eksisterende processer. Det gør den ikke længere.
Digitalisering og AI har ændret regnestykket. Automatisering af processer, sammenhængende data, bedre beslutningsgrundlag, og nu AI oven i det hele. Teknologi er blevet en direkte kilde til konkurrenceevne. En virksomhed med sammenhængende data og modne processer kan udnytte muligheder, en virksomhed med fragmenterede systemer og data i siloer ikke kan.
De virksomheder der har indset det, behandler teknologi som en strategisk kapabilitet. Noget der aktivt skal udnyttes til at skabe værdi, med ejerskab i direktionen. Det er et skifte i optik, og det kan ikke placeres i IT-afdelingen.
De virksomheder der stadig opererer med den gamle optik, træffer deres vigtigste teknologiske beslutninger uden sammenhæng med forretningsstrategien. De ledende virksomheder har allerede taget stilling.
Tre spørgsmål, direktionen bør stille løbende
Tre forretningsspørgsmål dækker det felt, enhver væsentlig teknologibeslutning bør vurderes inden for.
Fundament: Har vi styr på det, der bærer os?
Fundamentet er virksomhedens evne til at handle. Det rummer systemer, data, processer, kompetencer, governance og handlefrihed. Seks dimensioner, der tilsammen afgør, hvad virksomheden overhovedet kan sige ja til. Et fragmenteret fundament begrænser alt det andet, uanset hvor ambitiøs strategien er.
Forspring: Får vi nok ud af det, vi har?
Forspring handler om at bruge digitalisering og AI til at gøre det, virksomheden allerede gør, markant bedre. Bedre beslutninger gennem bedre data. Automatiserede processer. Stærkere kunderelationer. Det er her, størstedelen af den realiserbare værdi ligger for de fleste virksomheder de kommende år.
Fornyelse: Ser vi, hvad der kommer?
Fornyelse handler om det, der reelt fortjener betegnelsen transformation. Fundamentale ændringer i hvem virksomheden er og hvordan den skaber værdi. At bruge AI til at forbedre forecasts er Forspring. At re-designe hele virksomhedens driftsmodel omkring AI er Fornyelse. Den skelnen er afgørende, og den hører hjemme i direktionen.
De tre spørgsmål er ikke faser, man gennemgår i rækkefølge. De er aktive samtidigt, med forskellig vægtning afhængigt af virksomhedens modenhed, ambition og konkurrencesituation.
Hvad sker der, når de stilles isoleret?
En virksomhed implementerede for tre år siden et nyt ERP-system. Projektet blev gennemført til tiden og inden for budgettet. Et vellykket fundament-projekt efter enhver standard.
I dag er det deres store hovedpine. Forretningen har udviklet sig siden. Systemet begrænser dem og nu ved de ikke, om systemet kan tilpasses de nye behov, eller om de reelt kigger ind i en re-implementering.
Projektet var vellykket. Men det vigtigste spørgsmål blev aldrig stillet: hvad skal forretningen kunne om tre år, og hvad kræver det af fundamentet?
Havde direktionen stillet alle tre spørgsmål inden investeringen, ville grundlaget for valget have set anderledes ud. Ikke nødvendigvis et andet system. Men en klarere forståelse af hvad forretningen skulle kunne om tre år, hvad det krævede, og hvad systemet derfor skulle bære.
Det er ikke et usædvanligt eksempel men et mønster: Teknologibeslutninger der træffes som svar på ét spørgsmål, uden at de to andre er stillet.
Før beslutningen er truffet
Teknologibeslutninger presser sig typisk på, når projektet allerede er defineret. Et ERP, der skal skiftes. En AI-strategi, der skal formuleres. En konkurrent, der har gjort noget nyt.
Når beslutningen presser sig på, er handlefriheden allerede begrænset. IT-afdelingen er i dialog med leverandøren, tidsplanen er afstemt og budgettet lagt.
De tre spørgsmål giver størst værdi, når de stilles løbende. Ikke som et punkt på det årlige strategiseminar. Men som et omdrejningspunkt, direktionen bruger, hver gang forretningsudvikling og teknologi krydser hinanden.
Før I godkender ERP-investeringen: Hvad skal fundamentet kunne bære om tre år? Understøtter denne investering det? Hvad skal vi ændre, for at sikre, at den gør det?
Før I sætter AI-strategi: Har vi det fundament, der kræves?
Før I afviser et signal fra markedet: Har vi et tilstrækkeligt klart blik for, hvad der er reelt, og hvad der er hype?
Et fælles sprog for direktionen
De tre spørgsmål giver direktionen et fælles sprog og synliggør sammenhængen mellem beslutninger, der ellers træffes hver for sig.
En direktion, der løbende stiller alle tre spørgsmål, ser sammenhængen, før beslutningen er truffet. En direktion, der først stiller spørgsmålene, når projektet allerede er i gang, eller slet ikke stiller dem, har mistet muligheden for at vælge rigtigt fra start.
___
Om forfatteren
Thomas Munksgaard er uvildig rådgiver om teknologi og strategi med fokus på AI, ERP og digitalisering. Han hjælper direktioner med at forstå deres muligheder, træffe de rigtige valg og sætte retning. Uafhængigt af leverandører.
Thomas har arbejdet som managementkonsulent, leder og strategisk rådgiver i mere end 30 år. De seneste 16 år har hans fokus været på krydsfeltet mellem teknologi, strategi og forretning. Han har været en del af virksomheder som PA Consulting, Novo Nordisk og DXC Technology.