En direktion sidder til kvartalsmøde. Der er tre punkter på dagsordenen, der alle handler om
teknologi.
Punkt et: ERP-systemet. Det er nu blevet en brændende platform, fordi det går ud af
support. IT-chefen har sagt det i tre år, og nu haster det.
Punkt to: AI. Bestyrelsen har spurgt, hvad virksomhedens AI-strategi er. De blev lovet et
svar på næste bestyrelsesmøde. Der er ikke noget svar endnu.
Punkt tre: En konkurrent har lanceret en ny digital forretningsmodel. Den er ikke en trussel
i dag. Men den kunne blive det.
De tre punkter bliver behandlet som isolerede spørgsmål. ERP-systemet er et IT-projekt med sit
eget budget. AI er et innovationsprojekt, som CEO har bedt en taskforce om at
formulere. Konkurrenten er et strategipunkt, som bestyrelsen følger op på. Tre
budgetter, tre ansvarlige, tre tidsplaner.
Alle tre bliver behandlet som teknologispørgsmål. Alle tre er reelt forretningsspørgsmål.
ERP-systemet handler om virksomhedens evne til at handle. AI handler om konkurrenceevne.
Konkurrenten handler om strategisk forudseenhed. Alle tre handler reelt om
udvikling af forretningen.
Teknologi som forspring
I de fleste virksomheder er teknologi stadig anset som en supportfunktion. Noget der
skal styres, budgetteres og holdes i drift. Ansvaret ligger i IT-afdelingen.
Den tilgang fungerede, da teknologiens primære rolle var at understøtte
eksisterende processer. Det gør den ikke længere.
Digitalisering og AI har ændret regnestykket. Automatisering af processer, sammenhængende
data, bedre beslutningsgrundlag, og nu AI oven i det hele. Teknologi er blevet
en direkte kilde til konkurrenceevne. En virksomhed med sammenhængende data og
modne processer kan udnytte muligheder, en virksomhed med fragmenterede
systemer og data i siloer ikke kan.
De virksomheder der har indset det, behandler teknologi som en strategisk
kapabilitet. Noget der aktivt skal udnyttes til at skabe værdi, med ejerskab i
direktionen. Det er et skifte i optik, og det kan ikke placeres i
IT-afdelingen.
De virksomheder der stadig opererer med den gamle optik, træffer deres vigtigste
teknologiske beslutninger uden sammenhæng med forretningsstrategien. De ledende
virksomheder har allerede taget stilling.
Tre spørgsmål, direktionen bør stille løbende
Tre forretningsspørgsmål dækker det felt, enhver væsentlig teknologibeslutning bør
vurderes inden for.
Har vi styr på det, der bærer os? Fundamentet
Fundamentet er virksomhedens evne til at handle. Det rummer systemer, data, processer,
kompetencer, governance og handlefrihed. Seks dimensioner, der tilsammen afgør,
hvad virksomheden overhovedet kan sige ja til. Et fragmenteret fundament
begrænser alt det andet, uanset hvor ambitiøs strategien er.
Får vi nok ud af det, vi har? Forspringet
Forspring handler om at bruge digitalisering og AI til at gøre det, virksomheden allerede
gør, markant bedre. Bedre beslutninger gennem bedre data. Automatiserede
processer. Stærkere kunderelationer. Det er her, størstedelen af den
realiserbare værdi ligger for de fleste virksomheder de kommende år.
Ser vi, hvad der kommer? Fornyelsen
Fornyelse handler om det, der reelt fortjener betegnelsen transformation. Grundlæggende ændringer i hvem virksomheden er og hvordan den skaber værdi. At bruge AI til at forbedre
forecasts er Forspring. At re-designe hele virksomhedens driftsmodel omkring AI
er Fornyelse. Den skelnen er afgørende, og den hører hjemme i direktionen.
De tre spørgsmål er ikke faser, man gennemgår i rækkefølge. De er aktive samtidigt,
med forskellig vægtning afhængigt af virksomhedens modenhed, ambition og
konkurrencesituation.
Hvad sker der, når de stilles isoleret?
En virksomhed implementerede for tre år siden et nyt ERP-system. Projektet blev gennemført
til tiden og inden for budgettet. Et vellykket fundament-projekt efter enhver
standard.
I dag er det deres store hovedpine. Forretningen har udviklet sig siden. Systemet begrænser
dem og nu ved de ikke, om systemet kan tilpasses de nye behov, eller om de
reelt kigger ind i en re-implementering.
Projektet var vellykket. Men det vigtigste spørgsmål blev aldrig stillet: hvad skal
forretningen kunne om tre år, og hvad kræver det af fundamentet?
Havde direktionen stillet alle tre spørgsmål inden investeringen, ville grundlaget
for valget have set anderledes ud. Ikke nødvendigvis et andet system. Men en
klarere forståelse af hvad forretningen skulle kunne om tre år, hvad det
krævede, og hvad systemet derfor skulle bære.
Det er ikke et usædvanligt eksempel men et mønster: Teknologibeslutninger der træffes som svar på ét spørgsmål, uden at de to andre er stillet.
Før beslutningen er truffet
Teknologibeslutninger presser sig typisk på, når projektet allerede er defineret. Et ERP, der skal
skiftes. En AI-strategi, der skal formuleres. En konkurrent, der har gjort
noget nyt.
Når beslutningen presser sig på, er handlefriheden allerede begrænset.
IT-afdelingen er i dialog med leverandøren, tidsplanen er afstemt og budgettet
lagt.
De tre spørgsmål giver størst værdi, når de stilles løbende. Ikke som et punkt på det
årlige strategiseminar. Men som et omdrejningspunkt, direktionen bruger, hver
gang forretningsudvikling og teknologi krydser hinanden.
Før I godkender ERP-investeringen: Hvad skal fundamentet kunne bære om tre år?
Understøtter denne investering det? Hvad skal vi ændre, for at sikre, at den
gør det?
Før I sætter AI-strategi: Har vi det fundament, der kræves?
Før I afviser et signal fra markedet: Har vi et tilstrækkeligt klart blik for, hvad der er
reelt, og hvad der er hype?
Et fælles sprog
De tre spørgsmål giver direktionen et fælles sprog og synliggør sammenhængen mellem
beslutninger, der ellers træffes hver for sig.
Hvornår blev de sidst stillet samlet i jeres direktion, ikke hver for sig, men på én gang?
Om forfatteren
Om forfatteren Thomas Munksgaard er uvildig rådgiver om teknologi og strategi med fokus på AI, ERP og digitalisering. Han hjælper direktioner med at forstå deres muligheder, træffe de rigtige valg og sætte retning. Uafhængigt af leverandører. Thomas har arbejdet som managementkonsulent, leder og strategisk rådgiver i mere end 30 år. De seneste 16 år har hans fokus været på krydsfeltet mellem teknologi, strategi og forretning. Han har været en del af virksomheder som PA Consulting, Novo Nordisk og DXC Technology.