Virksomheden har sat et stort teknologiprojekt i gang. Målene er klare, budgettet er godkendt, og projektet kører. Alt er, som det skal være.
Eller er det?
Forudsætningen har ændret sig. For få år siden var teknologien det, der holdt forretningen kørende. I dag afgør den, hvad forretningen kan. En retailer der bruger kundedata til at justere sortiment i realtid, konkurrerer på en anden måde end en der automatiserer lagerstyring. Det er et strategisk spørgsmål, ikke et teknisk.
Alligevel oplever jeg, at mange virksomheder stadig behandler teknologiprojekter som IT-projekter fordi det er sådan, de altid har gjort.
Det er autopiloten. Og den styrer alt, der følger efter.
Når det hedder et IT-projekt, følger resten med
Når en direktion behandler et projekt som et IT-projekt, følger samtalen med. Den bliver teknisk. Og de beslutninger, der træffes undervejs, bliver truffet i den ramme.
Den strategiske værdi af et nyt ERP viser sig først, når organisationen arbejder og beslutter på nye måder. Ikke den dag systemet er live, men i månederne efter. Det kræver, at nogen ejer den forandring. Hvis go-live er slutpunktet, har projektet leveret et system, men ikke en kapabilitet. Og spørgsmålet er aldrig blevet stillet: “Hvilket fundament har vi brug for, hvis vi skal kunne fordoble produktionen i Polen inden 2029?”
En virksomhed, der kan reagere hurtigt på ændrede betingelser, har en konkurrencefordel, der er svær at kopiere. Det kræver, at teknologiprojektet ikke bare udskifter et system, men opbygger de kapabiliteter, virksomheden har brug for. Hvis spørgsmålet reduceres til standard eller tilpasset, ender virksomheden med en ny motor i det samme spor.
En direktion der kan se sin forretning på tværs af markeder, produkter og kunder, beslutter hurtigere og bedre. Det kræver, at de rigtige data er med fra starten. Hvis datakvalitet behandles som en budgetpost, er det nye system stadig blindt.
Alle tre beslutninger har været på direktionens bord og der er truffet fornuftige valg. Men inden for en ramme, der var for snæver.
Sæt samtalen, inden den bliver sat for jer
Start med kategorien. Hvis projektet afgør, hvad virksomheden kan konkurrere på de næste fem år, er det ikke et IT-projekt. Og det ændrer tre ting.
Succeskriterierne defineres ud fra forretningsværdi, ikke ud fra tidsplan og go-live. Ejerskabet ligger i direktionen, ikke i IT-afdelingen. Og samtalen starter med, hvad virksomheden skal kunne, ikke med hvilket system den skal vælge.
Det kræver, at nogen sætter samtalen på det rigtige grundlag, inden leverandøren gør det. Det er en samtale, der kræver et uafhængigt udgangspunkt.
Om forfatteren
Thomas Munksgaard er uvildig rådgiver om teknologi og strategi med fokus på AI, ERP og digitalisering. Han hjælper direktioner med at forstå deres muligheder, træffe de rigtige valg og sætte retning. Uafhængigt af leverandører.
Thomas har arbejdet som managementkonsulent, leder og strategisk rådgiver i mere end 30 år. De seneste 16 år har hans fokus været på krydsfeltet mellem teknologi, strategi og forretning. Han har været en del af virksomheder som PA Consulting, Novo Nordisk og DXC Technology.