Af Thomas Munksgaard, Uvildig rådgiver – IT, AI og digitalisering
En ERP-implementering er en temmelig stor investering og en af de største enkeltinvesteringer, mange direktioner godkender.
Forudsætningen for, at det er en god investering er, at direktionen har afklaret det strategiske formål. Hvad ønsker vi reelt at opnå? Erstatter vi gammel IT? Eller etablerer vi et fundament for virksomhedens videre udvikling? Det spørgsmål bør være besvaret, inden leverandøren kommer ind ad døren.
Når den strategiske retning er sat, er der stadig fire områder, som er afgørende for om investeringen lykkes, og som falder uden for en implementeringspartners naturlige rolle. Fire blinde vinkler, som det er direktionens opgave at sikre, er dækket.
Dem stiller jeg skarpt på i denne artikel.
Leverandøren fokuserer på processer – ikke på hvad I skal kunne om tre år
Et ERP-projekt starter næsten altid det samme sted: Implementeringspartneren afdækker virksomhedens nuværende processer og mapper dem over i det nye system. “Hvordan gør I det her i dag?”. Derefter ”sådan fungerer det i det nye system”. Det er en solid tilgang til at sikre, at systemet virker fra dag ét.
Direktionen bør stille sig selv følgende spørgsmål: Hvilke kapabiliteter har vi brug for fremadrettet? Hvad skal vi kunne om tre år, som vi ikke kan i dag? Hvad skal til for at etablere disse kapabiliteter?
En ERP-implementering, der tager afsæt i de nuværende processer, leverer et system, der gør det samme som før – bare på en moderne platform. En implementering, der også leverer de fremtidige kapabiliteter, giver jer et stærkere fundament for virksomhedens videre udvikling.
Lad mig give et eksempel. En kendt dansk virksomhed skulle udskifte to ERP-systemer med ét fælles cloud-baseret ERP-system. Forretningsstrategien var gennemgået, så vi sikrede at den fremtidige platform understøttede strategien. Men da jeg spurgte ind til hvad de skal kunne om tre år, som de ikke kan i dag, blev direktøren tænksom. For han havde længe ønsket at starte et nyt forretningsområde op – men kunne ikke pga. begrænsninger i deres IT-landskab. Denne nye forretningsmodel blev derefter gjort til en del af scopet for deres nye ERP-løsning.
Jeg har desværre også mødt flere virksomheder, der et par år efter implementering af nyt ERP-system, ikke længere føler det understøtter forretningen, fordi virkeligheden har ændret sig. De løftede gårsdagens processer, men glemte at se på hvilke fremtidige kapabiliteter, platformen skulle understøtte.
Leverandøren ser på teknologi – ikke om I er parate til at løfte opgaven.
En ERP-implementering er et organisationsforandringsprojekt. IT-projekter fejler ikke på teknologien, men på alt det omkring teknologien:
Medarbejdere der ikke bliver allokeret tilstrækkeligt til opgaven. Data, der ikke er på plads. En ledelse, der ikke træffer beslutninger med den hastighed leverandøren forudsatte. Manglende enighed i direktionen, der afsporer projektet. Mellemledere, der ikke er klædt på til at drive forandringen i deres afdeling. Brugere der ikke trænes godt nok og falder tilbage på skuffesystemer.
Gartner peger på organisatorisk parathed som den vigtigste succesfaktor i IT-projekter. Alligevel er det sjældent den samtale, der fylder mest, når direktionen godkender investeringen.
En implementeringspartner kan sammensætte den rigtige løsning. De kender komponenterne, de kender brancheløsningerne, og de kan matche tekniske behov med tekniske svar. Men om organisationen er parat til at løfte opgaven og håndtere den forandring, projektet kræver er ikke deres bord. Det er jeres.
Et eksempel: En ERP-implementering i en dansk finansiel virksomhed var fejlet og der var nu uenighed om hvem der bar ansvaret. Jeg blev sat til at være mediator i dialogen og havde samtaler med begge parter. Det viste sig, at virksomheden ikke kunne allokere de nødvendige ressourcer til projektet. Derfor blev det aftalt, at leverandøren overtog en større del af ansvaret for at etablere løsningen uden at kende behovene godt nok. Resultatet blev at løsningen ikke dækkede kundens behov tilfredsstillende.
Leverandøren måler succes på go-live – ikke om løsningen er adopteret.
For en implementeringspartner er go-live den afgørende milepæl. Det er det, kontrakten er bygget op omkring, og det er her, leverandørens ansvar i praksis slutter. Et system, der er live, er et succesfuldt projekt i leverandørens optik.
Men go-live er det tidspunkt, hvor det egentlige arbejde begynder for virksomheden. Det er efter go-live, at organisationen skal ændre adfærd. At medarbejdere skal arbejde anderledes. At de nye processer skal forankres, og at målene virksomheden satte rent faktisk opnås.
Den forankring sker først, når leverandøren er ude af døren. Derfor er det direktionens ansvar at have en plan for det, der kommer bagefter. Jeg har set mange virksomheder, der mangler, eller bevidst nedprioriterer, netop denne plan.
Leverandøren ser et projekt – ikke en strategisk investering.
En implementeringspartner leverer et projekt med et scope, en tidsplan og et budget. Det er en nødvendig og legitim ramme for partneren. Men for direktionen bør et ERP-projekt aldrig være en endestation. Det er et fundament, og værdien af et fundament afgøres af det, I bygger oven på det.
Konkret bør I spørge: Giver det nye system os bedre beslutningsgrundlag på tværs af forretningen? Kan vi koble nye teknologier og datakilder på, efterhånden som de modnes? Har vi den fleksibilitet, der skal til, når AI bliver en reel del af vores værdikæde?
En leverandør optimerer det velkendte: De komponenter, de har erfaring med, og den arkitektur, de kan levere. Direktionens opgave er at sikre, at investeringen også giver virksomheden handlefrihed til det, ingen af os endnu kan forudse.
Afslutning
Leverandøren gør sit job inden for sin naturlige rolle. Som direktion er det jeres ansvar at sikre, at I forholder jer til de blinde vinkler det efterlader. Det bør gøres inden leverandøren træder ind ad døren.
Alle fire områder, fra fremtidige kapabiliteter og organisatorisk parathed til adoption efter go-live og strategisk handlefrihed, afgør om investeringen lykkes. Og alle fire er direktionens ansvar.
Hvem i jeres organisation har ansvaret for det, der falder uden for leverandørens opgave?
Om forfatteren
Thomas Munksgaard er uvildig strategisk rådgiver med fokus på AI, ERP og digitalisering. Han hjælper direktioner med at forstå deres muligheder, træffe de rigtige valg og sætte retning. Uafhængigt af leverandører.
Thomas har arbejdet som managementkonsulent, leder og strategisk rådgiver i mere end 30 år. De seneste 16 år har hans fokus været på krydsfeltet mellem teknologi, strategi og forretning. Han har været en del af virksomheder som PA Consulting, Novo Nordisk og DXC Technology.