De fleste direktioner har investeret i teknologi de seneste år. Nyt ERP, fordi det gamle nærmede sig end-of-life. En AI-pilot, fordi potentialet var for tydeligt til at ignorere. En kundevendt platform for at styrke kundeoplevelsen.
Hver beslutning var drevet af enten nødvendighed eller mulighed. Begge dele er legitime udgangspunkter. Men de stiller det samme spørgsmål: hvad skal vi skifte? Eller: hvad skal vi prøve?
Der er et tredje spørgsmål, som sjældent bliver stillet: hvad skal vi kunne?
Forskellen lyder måske subtil. Det er den ikke.
“Hvad skal vi skifte?” handler om systemer. Det gamle ERP er udtjent, risikoen vokser og beslutningen er nødvendig.
“Hvad skal vi prøve?” handler om muligheder. AI kan noget nyt, konkurrenterne rører på sig eller bestyrelsen er nysgerrig. Beslutningen er fremadrettet, og den får typisk grønt lys.
“Hvad skal vi kunne?” handler om noget andet. Det handler om gabet mellem hvad virksomheden kan i dag, og hvad den skal kunne om tre år. Det er et strategisk spørgsmål men ejerskabet har sjældent en adresse. Ikke fordi direktionen mangler vilje, men fordi teknologibeslutninger ofte bliver behandlet som IT-beslutninger. Og IT-beslutninger handler om systemer, ikke om fremtidige kapabiliteter.
Hvad det koster i praksis
Et eksempel: En produktionsvirksomhed beslutter at bruge AI til dynamisk prissætning da deres bundlinje er under pres. Investeringen og tidshorisonten er overskuelig, så de går igang. Projektteamet ved godt, at produktdata sidder i flere systemer. Men omfanget viser sig større end forventet. Prislogikken i ERP-systemet er bygget til kvartalsvise opdateringer. Rabataftaler ligger i tre forskellige formater. Ingen har et samlet overblik over, hvad der faktisk er aktivt.
Et år senere kører løsningen i én produktkategori ud af ni, fordi spørgsmålet var “skal vi prøve AI til prissætning?” i stedet for “hvad kræver det af vores virksomhed at kunne prissætte dynamisk?”
Det første spørgsmål handler om teknologi. Det andet handler om kapabilitet. Og svaret på det andet involverer langt mere end et AI-værktøj. Det kræver systemer der kan levere data i realtid. Mennesker der kan handle på det. Og en governance, der sikrer at prislogikken er konsistent på tværs af markeder.
Systemer er synlige. Men sammenhængen mellem systemer, processer, kompetencer og governance, det samlede billede af hvad virksomheden kan og ikke kan, er langt sværere at få overblik over. Det er typisk der, kompleksiteten viser sig: ikke i det enkelte element, men i afhængighederne mellem dem.
Når nødvendigheden trænger sig på
Andre virksomheder starter det modsatte sted. De investerer to-tre år og et stort millionbeløb i et nyt ERP-system. Beslutningen var drevet af nødvendighed. Det eksisterende system nærmede sig end-of-life. Risikoen ved at vente blev for stor. Virksomheden var nødt til det, og bestyrelsen forstod hvorfor.
Tre år senere spørger bestyrelsen: hvad kan vi nu, som vi ikke kunne før? Så bliver der stille i lokalet.
Systemet virker. Driften er mere stabil. Skuffesystemer er afskaffet. Men ingen i direktionen kan pege på en eneste ny kapabilitet. Ingen ny måde at betjene kunder på. Ingen ny måde at træffe beslutninger på. Ingen ny måde at bruge virksomhedens data på.
Når udgangspunktet er risiko, er det naturligt at spørgsmålet bliver “hvad skal vi væk fra?” og ikke “hvad skal vi kunne?” Risiko-logikken handler om at erstatte, ikke om at udvikle. Dermed opstår det blinde punkt af sig selv.
Et fundament er mere end systemer og data. Det er også processer, kompetencer, governance og handlefrihed. Et ERP-projekt der moderniserer systemerne, men ikke rører ved resten, giver bedre IT. Det giver ikke nødvendigvis en virksomhed, der kan mere.
De fleste ERP-business cases handler om, hvad virksomheden skal væk fra. Næsten ingen handler om, hvad virksomheden skal kunne bagefter.
Tre spørgsmål, ikke tre faser
Når direktionen skal træffe beslutninger om teknologi, er der tre spørgsmål der bør stilles. Ikke i rækkefølge, men med forskellig vægtning afhængigt af investeringens karakter.
Har vi styr på det, der bærer os? Det handler om systemer, data, processer, kompetencer, governance og den handlefrihed de tilsammen giver eller begrænser.
Får vi nok ud af det, vi har? Her er fokus på teknologi der styrker den eksisterende forretning. Bedre beslutninger, hurtigere processer, stærkere kunderelationer.
Ser vi, hvad der kommer? Dette spørgsmål fokuserer på evnen til at skelne reel forandring fra hype. Og til at handle, når forandringen er reel.
De tre spørgsmål kræver forskellige svar og forskellige investeringer. Men de stiller alle det samme krav til direktionen: at spørgsmålet ikke bare er hvad vi skal skifte eller hvad vi skal prøve, men hvad vi skal kunne.
Hvem ejer gabet?
I de fleste virksomheder ejer IT-chefen systemerne, CFO’en ejer budgettet og forretningen ejer strategien. Men gabet mellem hvad virksomheden kan og hvad den skal kunne? Det har ingen ejer.
Det gab er svært at kortlægge indefra fordi det kræver et blik der går på tværs af systemer, processer, kompetencer og governance samtidigt. Hver funktion i virksomheden ser sin del. Det samlede billede, og prioriteringen af hvad der skal løses først, kræver en samtale de fleste direktioner ikke har et forum for.
De fleste virksomheder har det blinde punkt. Spørgsmålet er, hvem der hjælper jer med at se det.
Om forfatteren
Thomas Munksgaard er uvildig strategisk rådgiver med fokus på AI, ERP og digitalisering. Han hjælper direktioner med at forstå deres muligheder, træffe de rigtige valg og sætte retning. Uafhængigt af leverandører.
Thomas har arbejdet som managementkonsulent, leder og strategisk rådgiver i mere end 30 år. De seneste 16 år har hans fokus været på krydsfeltet mellem teknologi, strategi og forretning. Han har været en del af virksomheder som PA Consulting, Novo Nordisk og DXC Technology.