Et klassisk IT-projekt starter med en budgetbeslutning. Direktionen beslutter, at systemskiftet kommer på budgettet i år. Derefter delegeres til IT. Scope defineres, og system og leverandør kvalificeres. Direktionen godkender investeringen. Men har den defineret, hvad det er en investering i?
Teknologien spiller en anden rolle i dag
IT er gået fra at være den støttefunktion, der holder driften kørende, til en strategisk kapabilitet, der kan løfte forretningen.
En grossist, der automatiserer sin ordrehåndtering, ekspederer hurtigere. En grossist, der bruger kundernes købsdata til at forudse deres behov og foreslå ordren, før den afgives, bliver sværere at erstatte. Begge investerer i teknologi. Den første er blevet mere effektiv. Den anden er blevet svær at vælge fra.
Det er ambitionen, der gør forskellen. Scope er et IT-spørgsmål. Hvad teknologien skal gøre for forretningen, er et ledelsesspørgsmål.
Udfordringen ved den traditionelle tilgang
Direktionen beslutter, om systemet skal skiftes og involveres igen til sidst, for at godkende en business case, andre har bygget.
Udfordringen er, at når beslutningen tages som en budgetbeslutning, bliver resten et spørgsmål om scope og pris. Pilen peger direkte på IT.
At skifte system er en beslutning om teknologi. At definere succes er en beslutning om retning. Hvad forretningen ønsker at opnå, er ikke en del af processen.
Beslutningen hører hjemme et andet sted
En virksomhed kan have en skarp leverandørudvælgelse og en grundig business case og stadig sidde fast i samme problem. Problemet ligger et andet sted end i processen.
For når IT går fra at være en støttefunktion til en strategisk kapabilitet, må den vigtigste beslutning flytte sig opad i organisationen.
Hvad kan vi gøre anderledes?
Hvad hvis vi startede et helt andet sted: Hvad ønsker vi at opnå? Hvordan ser succes ud for forretningen? Hvad kræves for at komme derhen? Hvilke beslutninger skal vi derfor træffe?
Scope og leverandørvalg kommer dermed som en konsekvens af svaret, ikke som udgangspunktet for det. Det gælder, uanset om beslutningen handler om et nyt IT-system, AI eller digitalisering.
Hvad det kræver
I praksis betyder det en anden involvering i den indledende fase. Direktionen skal ikke vente, til scope og leverandørvalg ligger klar, for derefter at godkende.
Den skal selv eje svaret på, hvordan succes ser ud for forretningen, før noget scopes. Ejerskabet ligger hos direktionen, fordi den strategiske vægt af beslutningen har ændret sig.
Den vigtigste samtale om teknologi handler ikke om teknologi.
Om forfatteren
Thomas Munksgaard er uvildig rådgiver om teknologi og strategi med fokus på digital omstilling og AI. Han hjælper direktioner med at forstå deres muligheder, sætte retning og træffe de rigtige valg. Uafhængigt af leverandører. Thomas har arbejdet som managementkonsulent, leder og strategisk rådgiver i mere end 30 år. De seneste 16 år har hans fokus været på krydsfeltet mellem teknologi, strategi og forretning. Han har været en del af virksomheder som PA Consulting, Novo Nordisk og DXC Technology.